opinion-articulos

Es difícil mantener el modelo de negocio sin evolucionar el modelo comercial

La Comisión de Dirección Comercial y Marketing aborda la implantación del CRM en la empresa

CRM: ¿palanca de ventas o freno para los equipos comerciales? Éste fue el titulo de la jornada organizada por la Comisión de Dirección Comercial y Marketing el pasado 16 de febrero, que contó con la participación de tres especialistas en estrategia comercial: Fernando Molina, Ernesto Bacharach y José Miguel Cava. La sesión estuvo moderada por Karín Varvaró, vocal 7ª de la Junta de Gobierno y presidenta de la Comisión de Dirección Comercial y Marketing del Colegio.

El Customer Relationship Management (gestión de relaciones con los clientes) o CRM surgió en los años ochenta en Estados Unidos, pero se ha ido expandiendo con el desarrollo de las tecnologías de la información y comunicación. Vinculado al marketing relacional, engloba la totalidad de los procesos relacionados con la gestión de clientes. Bien gestionada, permite conocer las necesidades de cada cliente para poder satisfacerlas con ofertas personalizadas. Los ponentes dieron las claves para que su implantación en la empresa sea exitosa, teniendo en cuenta no sólo al cliente, sino al equipo comercial, que "es el motor de la empresa y el que implementa la gestión del CRM. Simplemente con la palanca digital, no vamos a triunfar en su desarrollo", advirtió Molina.

Ernesto Bacharach señaló que hay empresas que no tienen CRM, otras que han invertido en el software pero no lo utilizan y un tercer grupo que lo tiene sin ser consciente de ello, porque han implantado un ERP,  un sistema de planificación de recursos empresariales, pero no han aprovechado el CRM que incorpora.

En sus años de experiencia como consultor de negocio especialista en el área comercial, Bacharach se ha encontrado con muchas empresas que quieren crecer pero reconocen que su equipo de ventas tiene más potencial del que se le está sacando y que su modelo comercial no ha cambiado en mucho tiempo, o directamente carecen de método comercial y sistemas de información. Habitualmente, en estas empresas, cada comercial trabaja de una forma diferente, los directivos ignoran qué hace su equipo comercial fuera de la oficina, no se consiguen nuevos clientes, se pierden algunos y no se recoge información del mercado. "Es difícil mantener el modelo de negocio sin evolucionar el modelo comercial", subrayó.

Más que una herramienta, el CRM supone, para este experto en su implantación, "una filosofía de negocios que da forma a las áreas de gestión comercial y marketing, promoviendo un cambio radical en la cultura de la empresa. Es una actitud frente a empleados y clientes soportada por ciertos procesos y sistemas de información". Su objetivo final: construir relaciones comerciales duraderas mediante la comprensión de las necesidades de los clientes, añadiendo valor en la gestión comercial. "Modelo comercial y CRM van totalmente de la mano".

De cara a los gerentes, ayuda a promover el cambio en la empresa, recoge toda la información referente a los clientes y a la actividad comercial y permite que dicha información permanezca en la empresa. A la dirección comercial, por su parte, le ahorra reuniones y conversaciones, le facilita manejar situaciones conflictivas con datos reales, no con intuiciones, y aporta al equipo comercial más herramientas para vender. Al comercial le aporta información para controlar y organizar todas las gestiones con sus clientes y para realizar labores de prospección de mercado. Le resulta mucho más sencillo, en resumen, llevar una agenda organizada. A su vez, el CRM sirve de enlace entre el área de marketing y de ventas, ya que "se parametriza para que recoja la información que marketing va a explotar después".

La implantación real del CRM significa que cada uno de los miembros del equipo comercial interiorice el nuevo modelo de trabajo. Para ello, Bacharach recomendó trabajar directamente con cada uno de los comerciales. Inicialmente, en grupo, y luego de manera individual con los que más resistencia ofrecen al cambio. "Hay comerciales que abrazan el CRM y otros que lo rechazan".

Fernando Molina, que ha desarrollado su carrera profesional como director comercial en diferentes empresas, explicó que "la aversión al cambio de las empresas valencianas está en las raíces de su fundación; a veces es más profunda en la gerencia que en sus comerciales". Sin embargo, una vez superado el periodo de adaptación y completada la transición al mundo digital, nadie quiere retroceder. "La clave del éxito en la implantación de un CRM está en la fuerza de ventas".

Las empresas pierden entre el 15% y el 35% de sus clientes al año y cuesta diez veces más adquirir uno nuevo que conservar uno actual. Según datos estadísticos, un incremento del 5% en la retención de clientes puede incrementar la rentabilidad del negocio entre un 60% y 100%. La probabilidad de vender a un cliente nuevo es de un 15%, mientras que hacerlo a un cliente propio asciende al 35%. "El CRM en sí mismo ya es bueno porque implementa una metodología que, si asimila el comercial, hará que se incrementen las ventas, que se fidelicen los clientes y que se rentabilice la cartera", describió Molina. Para evitar que la fuerza de ventas lo perciba como una herramienta de control, "toda las capas de la empresa deben impregnarse de lo que es el CRM, no solamente los comerciales".

Un buen uso de la herramienta pasa necesariamente por saber filtrar y ordenar la ingente cantidad de información sobre los clientes que es capaz de almacenar. Y debe retroalimentarse "continuamente porque está sometida al cambio del mercado, que cada vez es más rápido". El conocimiento de las necesidades de los clientes permite personalizar la oferta comercial con productos o servicios personalizados, a través de los canales de atención preferidos y con precios reducidos gracias al ahorro en publicidad masiva, ausencia de intermediarios y reducción de stocks. Además, el CRM estimula las ventas cruzadas y mide la evolución del ciclo de vida del cliente. "En cada canal de contacto con el cliente debe existir información que permita una rápida interacción con él para brindar un servicio o aprovechar la oportunidad de venta".

José Miguel Cava intervino en último lugar para ejemplificar la importancia de un modelo comercial enfocado al cliente y con ayuda del CRM. En este caso, en el sector asegurador. Un mercado maduro, competitivo, con productos idénticos y escasa capacidad de diferenciarse de la competencia, salvo por precio. Los clientes, por su parte, están cada vez más informados, son más exigentes y están mejor conectados entre ellos. "Están muy orientados al precio, pero valoran algo más". Ese algo más, el "vínculo emocional", se lo ofrece el mediador: el agente, corredor o empleado de banca con quien contrata la póliza.

Cava, que ha desarrollado su carrera profesional en el sector asegurador, puso el énfasis en la segmentación, tanto de clientes como de mediadores. De esta forma, se puede ofrecer una propuesta de valor diferenciada a conjuntos de clientes, o mediadores, con características similares. La segmentación permite conocer la cartera de clientes y establecer objetivos para cada segmento de clientes, adecuar las acciones comerciales a las necesidades de dichos segmentos y optimizar los recursos comerciales, priorizando los esfuerzos en aquellos clientes con mayor valor para la compañía de seguros.

Los factores que Cava tiene en cuenta para la segmentación de clientes se resumen en la rentabilidad y la vinculación a la compañía, bien sea por número de pólizas, número de ramos o antigüedad. Respecto a los mediadores, influyen el volumen y distribución de la cartera, la producción, la rentabilidad, el período de liquidación, la tipología de sus clientes y si son agentes o corredores de seguros.

El modelo de relación de una compañía con el cliente descansa sobre tres pilares: la información del cliente (captación de datos para definir diferentes estrategias comerciales), la segmentación, para elaborar planes de acción diferenciados, y la sistemática comercial, definida en un cuadro de mando con indicadores establecidos.

El equipo comercial, de nuevo, juega un papel fundamental en el modelo planteado por Cava. "La empresa toma sus decisiones en base a la información que reporten del mercado los comerciales. Son la clave para crecer, son los que venden, los que ponen los productos y servicios a disposición de los clientes; son los oídos y ojos de una empresa". El área comercial, por tanto, debe conocer el mercado, el producto, el cliente y la propuesta de valor que le diferencia de sus competidores.

El modelo comercial busca mejorar la interacción de los clientes con la marca y los productos. Para ello, hay que almacenar y procesar toda la información que los clientes facilitan en la exposición que tienen en el mercado a través de redes sociales, los mediadores de las oficinas, las visitas comerciales, las incidencias, los informes de clientes. "Toda la información, más su tratamiento con la implantación del CRM, nos dará como resultado un proceso comercial inteligente que nos permitirá saber qué están haciendo nuestros clientes, y así anticiparnos a sus necesidades, cómo quieren que se les atienda y qué tipo de información se requiere en cada momento". El CRM, en palabras del ponente, ayuda a optimizar la fuerza de ventas, "a disparar con cierto criterio".